CRM Objetivos y Beneficios
Artículo Original: Hugo Brunetta hbrunetta@nexting.com
Michael Porter dice: “La estrategia competitiva es ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una mezcla única de valor”. El gerenciamiento de las relaciones con los clientes (CRM) es una filosofía de negocios que alinea la estrategia, la cultura de negocios, información del cliente y la tecnología para la gestión de interacciones para el beneficio mutuo del cliente y la empresa. Es una estrategia competitiva que se aplica sin sentido común, probablemente el factor crítico de éxito más relevante. Cada empresa tiene ahora la oportunidad de diferenciarse a través de CRM.
CRM es un proceso que aprovecha los el conocimiento que se logra del cliente a través de las diferentes interacciones para mejorar la satisfacción general del cliente y ofrecer a las empresas la capacidad para de tratar a cada cliente como si se tratara del único. CRM es una reacción a los mercados saturados. Es también un entendimiento de que es más caro captar a nuevos clientes que mantener los clientes existentes, que los nuevos clientes provienen de los competidores y que los sueldos son pagados por los clientes. Las empresas que deseen sobrevivir deben entender CRM.
Los objetivos de CRM incluyen la facilitación de un diálogo razonable con los clientes, una mayor rentabilidad por cliente, información compartida a través de un centro de contactos, menor costo de adquisición, reducción de costos de ventas y el compromiso para negocios futuros de clientes rentables.
Cada empresa debe encontrar la manera de atraer y retener clientes rentables a través del uso eficaz de los datos los cuales a través de modernas técnicas de inteligencia de negocios convertirá primero en información y luego en conocimiento. Las empresas innovadoras deberán ser capaces de tener éxito en el mercado sin competir exclusivamente en el precio. Algunas empresas de hecho basan su estrategia de precios por encima de la media, sin embargo, expanden continuamente su oferta de productos en base a su conocimiento de los intereses de los clientes obtenidos a través del uso inteligente de los datos.
El CRM como estrategia de negocio, requiere que la empresa ejecutora muestre un compromiso tangible de los conceptos de CRM tal como la satisfacción del cliente.
Por otro lado recordamos que no se puede mejorar lo que no se puede medir, y simplemente no es suficiente medir a los clientes basándose en las cifras totales. Diferentes métricas nos permitirán entender el grado de compromiso que un cliente muestra hacia la marca o empresa. El almacén de datos de CRM tendrá listos los datos, la accesibilidad y la credibilidad corporativa para obtener estos indicadores.
Muchas compañías que se aventuran en implementar CRM piensan poco y mal sobre el empleo organizado de los datos más allá del producto tecnológico de CRM. El cliente, no el producto, debe convertirse en el centro del universo. Funcionalmente algunas organizaciones pueden implementar un paquete de software de manera correcta, pero sin una reorientación a través de la estructura organizativa, los objetivos de CRM no se harán realidad. Sincronizar a toda la empresa es la clave y para ello quiero recomendar diez pasos a tener en cuenta a la hora de planificar una estrategia de CRM.
1. Justificar la necesidad: ¿Por qué vamos a desarrollar una estrategia de CRM? Porque queremos mejorar la calidad de atención, dejar de perder oportunidades, maximizar el presupuesto de comunicaciones, fidelizar al cliente a través de un trato personalizado, etc. o simplemente porque la competencia lo está haciendo o pero aun porque parece que es el futuro, aunque no se bien en que nos va a cambiar. Si usted comenzará por las últimas dos razones le sugiero que lo medite seriamente antes de invertir un peso o un minuto de su tiempo.
2. Determinar los objetivos: es fundamental entender que queremos que pase con el CRM sino nunca sabremos si hemos o no tenido éxito. La implantación de CRM refleja el modo en que la empresa desea trabajar en el futuro. Así pues la estrategia CRM debería complementarse con objetivos concretos que puedan utilizarse como puntos de referencia durante el proceso de implementación y también puedan funcionar como criterios de éxito para la solución CRM final. Preguntarse, ¿en dónde estamos? ¿a dónde queremos llegar? Algunas de las cuestiones que pueden usarse como parámetros en la determinación de los objetivos son: Mejorar la percepción que el cliente tiene de nosotros; que todos los departamentos de la empresa le den el mismo valor a un mismo cliente; elevar las barreras a las acciones de la competencia; incrementar la cartera de clientes de una forma orgánica, a través de la venta cruzada de productos o tal vez desee incrementar el número de clientes en un determinado número o %, reducir el tiempo que tarda en resolver los problemas de los clientes, incrementar x% el número de facturas por clientes, etc. Lo importante es tener sumamente claro que deseo que pase.
3. Designar un líder de proyecto: dependiendo del tamaño de la empresa podrá ser una persona con dedicación exclusiva o no, pero lo importante es que haya una persona responsable de la ejecución y avances de las tareas. Algunas características: No puede ser una persona resistida de antemano, debe tener capacidad de integrar conocimiento, ser un conocedor de la problemática de la empresa, tener la capacidad de comunicar, entender perfectamente el concepto CRM y conocimiento suficientes de tecnología para poder hablar con los especialistas en un mismo lenguaje.
4. Asegurar una amplia participación: Desde la etapa inicial del proyecto, es necesario implicar a más miembros de la organización aparte de los propietarios de procesos. Ello se debe a que se necesita tiempo para adaptarse a los cambios introducidos por el CRM. La “mejor práctica” muestra que los mejores resultados se consiguen si un 40% de los empleados está involucrado.
5. Relevamiento y diagnóstico: Entender en donde estamos, con qué contamos, sobre que áreas y/o funciones deberemos poner trabajo, que procesos modificar, qué nos falta (comprar, capacitar, contratar), cuánto dinero nos hará falta, en quiénes encontraremos resistencia, en definitiva será el conocimiento que nos permita delinear la estrategia y la táctica. Trabajar sobre las siguientes áreas o funciones: ventas, servicio de atención al cliente, clientes potenciales, oportunidades, cuentas, contactos, competidores, productos, documentación de ventas, ofertas, pedidos, facturas, actividades, casos, contratos, canales de contacto, etc.
6. Elección del software: ninguna solución CRM es perfecta, algunas son mejores para unos procesos y otras para otros. Sólo si conocemos qué procesos son vitales para el desarrollo de nuestro negocio podremos optar por una u otra solución tecnológica. ¿Qué procesos necesitamos tener si o si desde un principio? ¿Cuáles pueden esperar y cuánto tiempo? Primero considerar las diferentes opciones: ¿crear una infraestructura en la propia organización, o funcionar por medio de un servidor externo, o buscar partners estratégicos, o por medio de leasing, etc.? Después hay que identificar a los proveedores específicos de soluciones CRM. Considerar sólo a los cinco o seis que mejor se ajusten a sus requerimientos específicos y no sólo considerar a los grandes de la industria de soluciones tecnológicas. Todos los proveedores de soluciones de CRM utilizan las posibilidades de integración que aportan sus sistemas, pero ¿qué significa integración para cada uno de ellos? Seguramente algo diferente, lo importante es encontrar aquella solución cuya definición de integración más se acerque a la que entendemos en nuestra organización. Por último, pedir referencias a otros clientes de esos proveedores.
7. Variables de segmentación y modelos de ponderación de clientes: si no se definen de antemano las variables que utilizaremos para segmentar y el modelo de ponderación de clientes que necesitamos, corremos riesgos de tener que deshacer buena parte al llegar al final (procesos, software)
8. Desarrollo del contact center: Permitir al cliente que decida cuándo, cómo y por qué canal interactuar con la empresa. Ofrecer a los clientes múltiples canales para acceder a la empresa, con un servicio consistente y coherente en todos. Poner a disposición de todos los canales, toda la información obtenida de los clientes.
9. Gestionar el cambio: Desde el principio, el cambio debería presentarse como orientado hacia la empresa y no hacia las Tecnologías de la Información. Los empleados deben comprender que la empresa pone en marcha el proyecto para conseguir ventajas comerciales frente a la competencia y que todas las actividades se orientan a mantener la competitividad de la empresa y su capacidad para retener a los empleados competentes. No ahorrar en capacitación en todos los niveles. Por otro lado hay que vencer la resistencia al cambio y para ello aconsejo: comunicación permanente en todos los sectores de la empresa aunque el grado de responsabilidad en el proyecto no sea tan alto. Participación, escuchar y aprender de los que están en el día a día. Facilitación y apoyo. Negociación, algunas personas deberán hacer tareas nuevas o trabajar en áreas diferentes y debemos negociar no imponer. Utilizar la influencia de referentes, esas personas que son respetadas por el resto sin importar la jerarquía.
10. Cuantificar los costos: Ahora que tenemos todos los puntos de la planificación ¿Con qué presupuesto contamos? ¿Cuál es la inversión? Presentar números claros y reales, dejar el optimismo para otra etapa.
Otro aspecto importante para desarrollar que fue mencionado en el punto 9, está relacionado con la capacitación. El primer paso de la formación debería, por tanto, dar al público objetivo una visión empresarial del CRM. Tras ello, la atención puede orientarse hacia las IT. Formar a los participantes en el proyecto y a los usuarios es un requisito previo para que el proyecto tenga éxito. Y sólo a través de la formación la empresa puede garantizar que todas las partes implicadas saben qué pueden esperar en cuanto a la solución de sus tareas específicas. Demasiado a menudo, la empresa olvida que no todos los empleados tienen las habilidades generales necesarias de IT y que sólo unos pocos comprenden el concepto de CRM.
A modo de conclusión, recordemos mantenernos firmes en el proyecto ya que la curva de entusiasmo suele tener muchos altos y bajos. Por otro lado no debemos exagerar las cualidades del proyecto. Al principio del proyecto, los participantes se mostrarán optimistas y generalmente tendrán grandes expectativas. Estas grandes expectativas suelen desaparecer cuando los implicados descubren la energía que exige un proyecto CRM. Además, la complejidad del proyecto aumenta al principio y esto ocasiona una posterior pérdida de interés y, en el peor de los casos, una sensación de derrota. La comunicación tiene un rol decisivo.
Y no pensar que terminamos!! Modificar procesos, incorporar tecnología, capacitar el personal… son solo el comienzo. Medir relaciones, verificar la mejora por parte de los clientes, convertir datos en conocimiento, escuchar las sugerencias del cliente interno, entre otras, son tareas que nunca se detienen y provocan ajustes permanentes en una Estrategia de CRM.
Como dijo Dee Hock, Fundador de VISA Credit Card: “El problema no es diseñar nuevas estrategias, el problema es dejar de usar las antiguas”.
